上下左右互为顾客

1999年5月，山西省运城地区南风集团原料分公司的工人们怎么也想不到，他们生产的水硝竟然被本集团元明粉分公司拒绝接收。

水硝是生产元明粉的主要原料，多年来都是紧俏产品，而且整个集团公司也就只有他们一家在生产，历来都是他们生产什么其他分公司接受什么，这次为什么卡了壳？元明粉分公司拒绝的理由是他们生产的“黑硝”含泥沙和杂质多。为此，原料分公司的领导不得不主动找上门去，降价销售了这批“黑硝”。这件事在南风集团内引起震动，同时，它也使人们看到，公司在企业内部实行上下左右为顾客运行新机制以后出现的新气象。

从1999年开始，该公司在整个集团实行上下左右互为顾客的市场化运行机制，单位之间、个人之间凡是有物流发生的，都建立起买卖核算关系，没有物流发生的则建立起服务承诺关系。大家互为顾客，任何单位、任何人都可以拒绝接受上道工序传下来的不合格产品。任何单位、任何个人都可以投诉服务单位的消极服务。新型运行机制的建立，给整个企业带来了无限活力，人人都变成了质量监督员，人人都变成了成本核算员，企业的成本降下去了，产品的质量提高了，对客户的服务质量也从根本上得到大幅度提高。

钾肥分公司有4台大型锅炉，用煤量特别大，过去专门有一个4人组成的供应科负责煤炭供应工作，即使这样，煤炭还经常丢失，浪费严重。实行新的运行机制后，供应科撤了，一名叫张炳臣的工人承担起原来4个人的工作，从进煤到加水、堆放等全是他一个人。用煤单位用多少煤都要到他这来“买”，公司根据节约情况给他工资和奖励。结果，丢煤的现象没有了，用煤也比过去少了，最多的一个月，他为车间节约了4万元。类似的情况还很多，但感受最深的恐怕要算元明粉分公司三厂精硝二车间的职工了。去年9月，由于他们生产的吨硝消耗数字比别人高，卖给下道工序后仅仅得到4091元的效益工资，30多名工人一下子感到了市场的无情。车间主任张燕平只好打借条从厂里借了11040元给大家发了工资。在接下来的10月份，全车间职工惜硝如金，人人算帐，个个负责，结果，吨硝消耗指标明显下降，不仅还清了借款，还按规定拿到了1860元的奖励。去年上半年，南风集团公司可比产品总成本降低6．6％，降低额达5860万元。

在降低成本、节约资源的同时，新的运行机制促进了各工序产品质量的全面提高。在日用品分公司，有新老两个生产磺酸的车间，磺酸是生产洗衣粉的重要原料，在没有实行新机制之前，两个车间的产品质量、工人收入基本一样。去年新的运行机制一实行，新磺化车间由于产品质量好价格低，产品供不应求，而老磺化车间前则“门前冷落车马稀”。7月份，新车间生产一吨磺酸的成本是5438元，老车间则达到5782元，由此，新车间工人人均收入达到931元，老车间只有272元。面对残酷的现实，老车间没有消沉，他们加大了技术改造力度，半年时间进行了5次技术改造，目前，老磺化车间磺酸的质量指数仅比新车间差0．08。

去年6月，原料分公司15工段给硫化碱分公司送去7吨风硝，经化验与标准差了0．2个百分点，15段的工人想，就差这么一点点，对方还能不要。原料分公司经理李安福知道后，坚决要求15工段将产品拉回另行处理，他还给硫化碱分公司经理打招呼说：“不论是谁，送去的风硝质量不合格你们都不能收！”之后半年时间，他们供给硫化碱分公司的一万多吨风硝再没有出现过质量问题。

如果说南风集团公司上下左右互为顾客的市场运行机制产生的降低成本、提高质量等效应主要表现在企业内部的话，那么，服务质量的明显提高则是企业内外的人都能感受到的。硫化碱分公司维修班只有两个人，实行新机制后对他们的考核是根据服务承诺进行的。为了让人们在夜间也能方便地找到他俩，他们自费买了传呼机，公开声明，不论何时机车出了毛病，就给他们打传呼，随叫随到。在日化分公司，成品车间原来有一个大仓库，平均每天有数百吨洗涤品要从这里运往全国各地。实行上下左右互为顾客运行机制后，公司将仓库一分为三，以每个库出入货量作为考核标准，结果，三个仓库间展开了服务质量大竞争，纷纷要求把货放在自己的仓库，热情接待每一位到仓库拉货的司机。保管员孙青霞深有感触地说：过去虽然也讲服务质量，但总是不能变为自觉行为，现在不同了，你的态度不好，没人将产品送到你们的仓库来，也没有司机到你的仓库来拉货。据她介绍，三个仓库之间个人收入现在相差可以达200多元。良好的服务不仅表现在企业大院内，还扩展到了围墙之外，1999年8月9日中午，一辆拉洗衣粉的河北货车翻在运城建设路上，人生地不熟的司机情急之中给日化分公司销售科打了电话。接到电话后，日化公司立即派人赶到现场，他们一边安慰司机，安排他休息，一边派人将散落的洗衣粉拉回公司重新包装。下午6点，河北司机载满一车包装一新的洗衣粉满意地离开了运城。